TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Sidney Rojas, Janet Garcés, Gary González y Gaylor Pérez

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO BÁSICO

Constituye la aplicación práctica y estratégica de las técnicas de las ciencias conductistas o Teoría del Comportamiento, para mejorar la salud y la eficacia organizacionales, la habilidad de las personas de confrontarse con los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solución de problemas

Nace en la década de 1960, debido al cambio que se presenta en nuestro mundo y a la incapacidad de las estructuras convencionales para adecuarse a las nuevas circunstancias. Surge un conjunto de ideas con respecto al hombre, la organización y el ambiente, con el objetivo de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones, según sus potencialidades.

Leland Bradford es considerado el precursor del movimiento del Desarrollo Organizacional.

Factores que influyeron en el surgimiento de la Teoría del Desarrollo Organizacional

- La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teorías administrativas. Por lo que la Teoría del Comportamiento promueve el cambio y la flexibilidad organizacional.

- Los estudios sobre la motivación humana. Esto demostró la necesidad de un nuevo enfoque de la administración que permita explicar la relación del hombre con la organización basada en la dinámica motivacional.

- La creación del National Training Laboratory (NTL) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo.

- La Publicación de un Libro. Publicado en 1964, por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el cual exponen sus investigaciones con T-Groups, los resultados con la capacitación de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.

- La Pluralidad de cambios en el mundo, de las cuales podemos mencionar los cambios apresurados e imprevistos del ambiente organizacional, el crecimiento de las organizaciones y su complicación, diversificación y problemas de la tecnología, los cambios de conductas administrativas por causa del nuevo concepto de hombre basado en el conocimiento de sus necesidades, el nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y la razón, el nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanístico-democráticas, y la innovación que modificó la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y sus visión del mundo.

- La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones. La teoría de sistemas reunió aspectos estructurales y conductistas, lo que permitió el surgimiento de la Teoría del Desarrollo Organizacional.

- Los estudios sobre conflictos interpersonales. Surgiendo la Teoría del Desarrollo Organizacional como una especialidad de la psicología y una continuación del conductismo.

- Los modelos de Desarrollo Organizacional se basan en cuatro variables básicas: ambiente, organización, grupo e individuo.

Objetivo del Desarrollo Organizacional

El objetivo principal del Desarrollo Organizacional es transformar las organizaciones mecanicistas en organizaciones orgánicas. Para que esta transformación ocurra debe cambiar su cultura organizacional (cultura corporativa), es decir, el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Y mejorar el clima de la organización, es decir, la relación con la moral y la satisfacción de las necesidades de los individuos, esto puede ser satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los individuos se sienten en relación con la organización.

El desarrollo de la organización no se genera únicamente por los cambios en la estructura organizacional (división del trabajo, niveles jerárquicos, autoridad y responsabilidad, departamentalización, amplitud de control, entre otros). Además del cambio estructural, el Desarrollo Organizacional exige cambios en los procesos entre personas y grupos. Este proceso o procedimiento es dinámico y está relacionado con las normas culturales que determinan el ambiente en la organización, la calidad de las comunicaciones humanas, las funciones asumidas por las personas dentro de sus grupos, las formas por las cuales los problemas se interpretan y se resuelven y cómo se toman las decisiones, los valores de la organización, el estilo del liderazgo y autoridad, la competencia y la cooperación entre grupos.

Diferencias entre sistemas mecánicos y sistemas orgánicos

SISTEMAS MECANICOS	SISTEMAS ORGANICOS
El énfasis es individual y en los cargos de la organización.	Énfasis en la relación entre y dentro de los grupos.
Relación del tipo autoridad-obediencia.	Confianza y creencia reciprocas.
Estricta adhesión a la delegación y a la responsabilidad dividida.	Interdependencia y responsabilidad compartida.
División del trabajo y supervisión estricta.	Participación y responsabilidad grupal.
La toma de decisiones es centralizada.	La toma de decisiones es descentralizada.
Control estrictamente centralizado.	Compartir responsabilidad y control.
Solución de conflicto a través de represión, arbitraje y hostilidad.	Solución de conflictos a través de negociaciones o solución de problemas.

Características del Desarrollo Organizacional

- Enfoca la organización como un todo. La organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que surgen.

- Orientación Sistemática. Hace énfasis en cómo las partes se relacionan entre sí, y no cada una de esas partes aisladamente.

- Utiliza agentes de cambios. Esta son las personas que desempeñan el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo u organización.

- Énfasis en la solución de problemas. Para eso utiliza la investigación-acción, es decir, la investigación y el diagnóstico de los problemas y de las acciones necesarias para resolverlos.

- Aprendizaje experimental. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella.

- Procesos grupales y desarrollo de equipos. Construye equipos de trabajo en la organización. Propone cooperación e integración y enseña cómo rebasar las diferencias individuales o grupales para obtener la cooperación y el compromiso.

- Retroalimentación intensiva. Proporciona información de retorno sobre la conducta del individuo y motiva a las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y a tomar acción autocorrectiva para que sean más eficaces en esas situaciones.

- Orientación contingencial o situacional. Los procedimientos son flexibles y pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares que se diagnosticaron.

- Desarrollo de equipos. El Desarrollo Organizacional persigue el cambio de la cultura organizacional y no únicamente el cambio de las personas. Por eso actúa sobre la conducta individual y grupal para llegar al cambio de la conducta organizacional.

- Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del Desarrollo Organizacional para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio.

Proceso de Cambio

El proceso de cambio adoptado por la Teoría del Desarrollo Organizacional se basa en el modelo de Kurt Lewin, el cual es aplicable a personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste en tres etapas diferentes:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Este ocurre cuando hay necesidad de cambio, derritiéndose las viejas ideas y prácticas desprendiéndose para ser sustituida por nuevas ideas y prácticas aprendidas.

2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas.

3. Recongelamiento. Significa que lo aprendido es integrado a la práctica actual. Se convierte en la nueva forma en que la persona conoce y hace su trabajo, fijando la conducta.

Los cambios organizacionales no pueden hacerse al azar, por inercia o improvisación, sino que deben planearse. Y sólo ocurre cuando se incrementan las fuerzas de apoyo y soporte (deseo de cambio, ganas de mejorar, nuevas ideas, creatividad, incorformismo con el presente, innovación) o cuando se reducen las fuerzas de resistencia y oposición (Deseo de quedar, ganas de mantener statu quo, viejas ideas, rutina, conformismo con el presente), ambas fuerzas deben ser influenciadas. La idea es incentivar a que el cambio se acepte e integre en las nuevas prácticas de la organización.

Técnicas de Desarrollo Organizacional

Existe una variedad de técnicas de Desarrollo Organizacional para la relación interpersonal, grupal, intergrupal y organizacional, como:

1. Técnica de intervención para individuos. Entrenamiento de la sensibilidad. Es una dinámica grupal que se realiza por medio de grupos llamados “T-groups” (grupos de encuentros, grupos autoanilíticos). Con participación de 10 personas y un psicólogo que los orienta con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. Su objetivo es el auto-conocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras.

2. Técnica de intervención para dos o más personas. Análisis transacional. Destinada a individuos y no a grupos. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de comunicación. Esta técnica estudia los tres estado del yo (Padre, Adulto, niño) y transacciones o cualquier forma de comunicación, mensaje o de relación con las otras personas.

3. Técnica de intervención para equipos o grupos. Consultoría de procesos y el desarrollo de equipos. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo o equipo, a cambiar los medios con los cuales ellos trabajan juntos y a desarrollar el diagnóstico y las habilidades de solución de problemas que ellos necesitan para poder incrementar su eficacia. El desarrollo de equipos. Es una técnica de alteración de la conducta en la cual grupos de personas de varios niveles y áreas se reúne bajo la coordinación de un consultor y se critican mutuamente. Busca crear y desarrollar equipos sin diferencias jerárquicas y sin los intereses específicos de cada departamento de los cuales se originan los participantes.

4. Técnica de intervención para relaciones intergrupales o tratamiento de conflictos intergrupales. Reuniones de confrontación. Dos grupos antagónicos en conflicto (por desconfianza recíproca, discordancia, antagonismo, hostilidad) pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada equipo se autoevalúa.